TEST: 5月 2008

2008年5月30日星期五

一個人的生活，健康很重要

最近，改變了不少習慣。簡單的紀錄一下，不完全是小洋全部的食譜，

早餐：地瓜、馬鈴薯、蘋果、麥片、全麥土司。(選擇其中一兩樣)

午餐：吃公司的伙食，盡量少油，清淡一點囉。

晚餐：燙青菜、地瓜、馬鈴薯、蘋果、全麥土司、荷包蛋(少油)

飲料：水、無糖茶。不太喝飲料，如果真的很想喝，一週喝一兩次。

現在吃東西，如果遇到嘴饞，還是會讓自己吃大餐。大約一週一次。

但是這樣很多美食就不能吃了嗎? 倒也不會這樣虐待自己啦，哈哈。

簡單的概念是低卡路里，適度運動，正常睡眠，三不五時去旅行。

目前第一個月的成效是減少5Kg。接下來是三個月完成第一階段目標體重75Kg。

減重的目的有幾個，維持自己的生活紀律，關心自己的健康，鍛鍊充沛體力。

六月底如果要去單車南橫，我想除了盡快讓身體調養好之外，(身體與腦袋瓜是自己最重要的資產!!)

每天適度鍛鍊肌耐力與肺活量相當重要。如同每天都要閱讀一般。

所以晨泳是應該要來好好培養的好習慣啦。不可以再出一張嘴。

三十歲的男生會不知道自己要做什麼嗎? 一個人的生活很簡單，

關於人際，我倒不是很在意此刻是如何的熟悉陌生，

熟悉的夥伴偶爾因為人生際遇的不同，慢慢淡去。

萍路相逢的陌生人會在下一個路口與你相遇。

重要的是如何把握當下，快樂生活。

2008年5月26日星期一

前瞻思維》栽培自己

工作，如何真切的確認自己能否適任、調整、加強現有的能力，是ㄧ種不斷的循環。

每天都會遇到許多的問題，如何擁有正面積極的態度很重要。

工作是不僅是工作，要有達人的那種執著，也要有禪師的智慧，

每一天都是值得感謝，毫不浪費的。

前瞻思維》栽培自己

就算公司未採行學徒制模式，具有領導潛力的人才也可以擁抱學徒制模式，圖謀自己的發展。那些自認為領導潛力尚待發掘的人，應該為自己的學習與發展負起責任；他們應該自行創造幸運。

整個職涯應持續這種尋覓模式。首先，辨識自己的潛能；其次，設法發展此潛能；最後，在發展此潛能的過程中，有些情況可能導致你出軌，必須察覺到它們。

可以用最優異的公司辨識潛力領導人才的標準，來評估自己，特別留意自己的人際頭腦和生意頭腦。若你對人們有很自然的親和力，尤其是能夠激發他人，把他們的精力導向達成共同目標，那麼，你可能是潛力領導人才。繼續拓展你的關係，勇敢走出安逸區，讓自己置身於需要建立艱難人脈和領導團隊的境況中。當你有機會為某些職務挑選人員時，反省你對人的判斷力。針對必須團結合作以完成工作的一群人，練習診斷與解決他們之間發生的問題。

在辨識出自己的領導潛能後，接下來的問題是如何發展此潛能？不消說，需要一個培育的環境，一個知道必須幫助潛力領導人才以正確速度和正確途徑發展自我的環境。舉例來說，你是剛展開職涯的年輕人，年輕時，你已經展現強烈的領導傾向，也許是在運動領域、童子軍活動或學校裡，你知道自己有追求成長與學習的欲望，那麼，你該進入怎樣的公司？很顯然地，要尋找一家能幫助你儘快發揮潛力的公司。

那家公司應該是這樣子的：現任領導者關心培育潛力領導人才，因此，他們會看出你的領導潛力，向你提供誠實的回饋意見，為你提供考驗、增加歷練，願意為發展你的領導潛力而冒險。你應該持續尋找最能發揮自己才能和潛力的工作，若現在的工作無法讓你發揮才能與潛力，不要猶豫，繼續尋找與轉換，直到找到適當機會。

在展開領導力發展之路後，必須力抗可能使你出軌的情況。無法讓你的才能獲得最佳發揮的職務、上司或企業，很可能使你的發展出軌，如果想在持久傷害造成之前察覺這類情況，就必須傾聽內心的聲音。

時時捫心自問：我是否考驗自己、把潛力發揮到極致，聆聽回饋意見，改善我的執行長細胞核？晉陞、獎酬與表揚，這些跟領導潛力的實際發展進展不見得有必然關聯性，千萬不要像許多人那樣，把這些混為一談。若潛力沒有發揮，沒有發展進展，內心的聲音會告訴你，這個時候，你必須改變自己的處境。

你也必須確定組織文化的適切性。一旦發現自己不太可能憑一己之力改變組織的文化，也不太可能在這樣的環境中成功，就必須離開。

就算找到了適當的安身地，還是必須時時警惕自己抑制過度自戀。大多數潛力領導人才都有自戀的傾向，對於獲得「頑強毅力」與「精明」的評價引以為傲，但在追求成功的路上，他們有時會做超出自己能力的事，接著，開始抄近路、走極端，為達目的不擇手段。應該不時自問：「我是否建立別人對我的信任？我的誠實正直是否遭到質疑？」若別人對你的信任降低，或你的誠正聲譽受損，你的領導潛力發展之路將面臨嚴重阻礙。

要在現代企業擔任高階領導角色，抱負和欲望絕對是必要條件，但不是充分條件，若欠缺成功勝任高階領導角色的才能，抱負和欲望反而可能造成負面影響。你可能需要接受一些考驗，並展現冷靜殘酷的誠實，才能判斷自己是否真的適合走領導這條路，若適合的話，是哪一種領導角色？你的天賦是否適合朝往不同方向？切記，領導是一份職務，不是榮耀勳章。

（本文摘自天下雜誌出版《領導梯隊—全面打造各級領導人》）

【2008/05/23 經濟日報】

2008年5月25日星期日

生活認真的人們，眼神裡，一舉一動之間，都很自然地散發出一種很棒的光芒。
昨天與S的對談，明顯的感受到對於生命的那種執著，
談吐之間，我似乎也被感染某種程度的活力。
帶著滿心喜悅的心情回到龍潭。

今天早上天氣好到爆炸，於是決定騎單車來去內灣晃晃。
現在的周末很常看到喜愛單車運動的人，這是種很棒的感覺。
晃啊晃著，大概花了90分鐘到了內灣。沿途還真是有夠熱啊。(=口=)
龍潭到內灣大約30公里左右，是一條很休閒的路線，極力推薦。
到了目的地還可以去吃點客家小點心，很棒吧，哈哈。
回家以後才發現，整個手都是鹽巴。真是有流到汗。

準備鍛鍊體力來去南橫了。今年應該要認真一下。
游泳+慢跑+單車，訓練項目要來好好規劃一下哩。 (= =)
距離目標體重還需要減少10公斤。要努力!! 革命尚未成功。

2008年5月21日星期三

有點快起笑了..

民以食為天，在公司承辦伙食業務，可是一件重要的大事。

主要的職責在於尋找優良的伙食團膳公司，督導供餐品質水準。

何謂優良呢? 首重食材新鮮度，中央廚房衛生標準，廚師及幫廚的健康狀況...等。

所以有許多不少的面向需要顧到。六百人的健康就靠我們的用心與團膳公司的良心和作業水準。

然而最近小洋的公司，假日便當問題連續兩週出現問題，不得不提早啟動評估新的團膳公司試做。

一連四天小洋與小紅訪查四家，從進料檢驗，食材庫存，料理區域等所有的作業流程都一一檢視。

同時也針對這些問題對用餐單位還有供餐團膳公司進行檢討及改善措施。

供餐品質一但出現問題，啟動緊急連絡，當下改善是亡羊補牢。

應該是在每日供餐前，先由承辦人員試吃檢視品質。(這樣會不會肥死?! @@)

當不是自己做的東西做不好，卻又要為其說明與負責的時候，會不會感覺挺無奈的呢?(多少會啊!!我又不是聖人 = =+)

但是這就是我們的當責!! 無論如何都要拍胸脯保證，沒問題。(抖~~ \(= =)/ )

每週開會不是開假的。但是回應的措施與速度整個把小洋與同事在莊孝維。(喵的!! 我真的是整個怒 ( > <+)

不知道如果是我自己開的團膳公司搞成這樣，我會怎麼整頓?!

不過問題一直發生也是很好的，可以透過這樣來審慎檢視能不能把事情做的更好，

同時增加自己處理事情的反應與態度。小洋要學習的地方還真是有夠火星的多。

快要起笑了，這一陣子完全沒有心思想其他的事情。口碑效應可以撼動整個世界的。

2008年5月8日星期四

書摘 [葛洛夫給你的一對一指導]-第１章：我討厭我的主管！

【內容試讀】第１章：我討厭我的主管！

我發現，收到的讀者來信當中，有很大的比例是和主管相處困難，這實在出乎我的意料。但是，或許我不應該覺得驚訝。畢竟，對大多數人來說，工作非常重要，甚至比大家口頭上願意承認的更重要。而在工作上，跟他們關係最密切的人，如果不是主管，那又是誰呢？他是雇用他們、引領他們執行工作、糾正他們、批評（太多？）與讚美（太少？）、給他們加薪（希望如此），並且給他們笑臉和臭臉的人。從我收到的信看來，主管並非十全十美。同樣，這也不應該令人意外。一來，如果主管的表現非常優異，部屬就不會寫信求助了。二來，管理別人的工作是一項棘手的任務，而且也沒有當學徒的機制。因此，大多數的經理人或多或少是邊做邊學，有時候是觀察自己的上司，但往往是從自己的部屬身上學到。我仍然記得生平第一次參加業務會議的情形，我坐在最遠的角落，整個景象讓我完全不知所措，討論的內容有很多根本聽不懂，看著我主管主持會議，看著他如何和在場的其他人交換意見。那次經驗，是我學到如何主持會議的第一堂課。我還記得另一件事，那時我剛當上主管，可以吩咐其他人做事，包括上星期還是平起平坐的同事，但我卻發現這個新近獲得的權力讓我極為不安，感覺很怪。我猶疑不定，不確定應該如何處理事情，花很長的時間勸導及說服我的部屬，讓他們相信我要進行的方向正確，而且，是唯一正確的方向，只有那樣做才對。過不久，他們其中一個把我拉到一旁，說我是在浪費大家的時間。他明確告訴我，實在不值得大費唇舌解釋各種不同方式之間的差異，並且勸我只要告訴他們——直接明白告訴他們——要做什麼就行了。不過我也記得，又過了一段時間之後，我收到一個部屬寄來一封手寫長達十五頁的信。他的措辭帶著強烈的個人情緒，告訴我：我的批評，尤其是我的諷刺挖苦（我以為自己只是在開玩笑！）對他產生什麼影響；每次我拿他開玩笑的時候，他的士氣受到多大的打擊。我非常震驚，這才了解到，我說的話在部屬聽來又是如何。在我看來是小事，卻因為我的職位而放大、強化。所有這些，你在學校都學不到，只能透過觀察、透過實際去做，以及透過聽取別人的意見而學習。你從自己的錯誤當中學習——而且，如果你夠聰明，也可以從別人的錯誤中學習。

◆ 小心別摧毀部屬的自尊問題：我是一家小公司的職員，我們主管養成了一種習慣，什麼事情出錯都要責備我。不管發生什麼事，就是要怪到我一個人的頭上，有時候是半開玩笑，有時候則是認真的。而且程度愈來愈嚴重，讓我快要開始失去自信心。我已經試過和我的主管談一談，但他根本不認真當一回事。請問我該怎麼辦呢？葛洛夫：快跑！用走的也嫌太慢，趕快跑向最靠近的出口——辭職吧！一旦你成為別人習慣的笑柄，幾乎不可能改變別人對你的看法。而且聽起來，你好像已經有接受別人對你的認定之虞。千萬不要！如果發生這種情形，你就會把這個問題帶到每一個新的工作場所。你未來工作生涯的品質已經面臨緊要關頭，趕快換個不同環境吧，愈快愈好！
主管對我們很重要，因為他們很像父母，是「認可」與「不認可」的來源。就像父母與子女之間的關係一樣，主管與部屬之間的關係也很敏感和微妙。應該要親近或疏遠呢？應該要和主管或部屬成為朋友，還是應該公私分明，嚴格保持在只限於工作方面的關係？我一向遵循的原則，就是和任何我想要來往的人交朋友；如果我們恰巧一起工作，那當然更好。在工作上有朋友，工作起來就會更愉快，甚至可能幫助你度過難關。但是，不見得每個人都是這種態度。有很多人抱持著另一種觀點，認為工作關係和社交關係不該混在一起。

◆ 管人也可以很開心問題：我在一家賣三明治的小店工作三年多了，算是這家餐館的創始元老之一，很有希望成為店長。我工作很愉快，也經常和同事往來，這根本不會影響我的工作，反而讓工作有趣得多。我的問題是，我聽說，當主管不能這個樣子。換句話說，如果我當上主管，就必須改變我的行為舉止。真的是這樣嗎？難道，在管理其他人的同時，我就不能開開心心的嗎？葛洛夫：沒有聽誰說過，做管理職的，就不能開開心心！恰恰相反，我相信，如果你將自然而有活力的態度帶到工作場所，再加上一點幽默感，可以讓你大幅增強在激勵與組織員工的效能以及和部屬溝通的能力。你愉快的心情可以感染同事與部屬，而且要是有什麼工作方面的問題，他們也比較能放心來找你談，這一切，又可以提升你帶領團隊、獲得成果的能力。然而，你確實需要學習什麼時候應該表現嚴肅的一面。你領薪水，是要為顧客提供服務，當你遇到問題和困難的時候，就必須用一種果斷和嚴肅的方式來找他們討論。碰到部屬有績效問題的時候，你需要明快而有效地處理，不管你昨天是不是還和他們玩在一起。換句話說，你需要學習切換到適當模式的方法與時機。這種技巧可不容易！有些經理人可能乾脆不去嘗試，並逐漸養成對待部屬比較疏遠的態度，因此也就不必學習了。在我看來，這樣子實在很可惜。如果經理人因為自己保持距離的態度，而覺得工作少了一點樂趣，對每個人，包括經理人自己在內，都是一種損失。

◆ 一整天都沒笑容如果你想要看看，沒有一點人味的工作可能會是什麼模樣，繼續往下讀就行了。問題：我希望主管能把我當一個人那樣關心，而不只是一個下屬。我目前的主管只關心公事，她非常冷漠，完全無視於我們的辦公室的氣氛就像鉛塊一樣沉重。擔心這樣的事情，我是不是有問題？一天工作八小時而沒有一點笑容，我希望你能理解這是什麼樣的感覺。葛洛夫：我可以理解，而且，我一點也不認為你有問題。工作對於人生太重要了，不應該處在某種沉悶有壓迫感的環境下。此外我也確信，職場的人際關係是影響我們工作與表現意願的重要因素。我建議你把自己的感覺告訴主管，但我猜想，大概不會有什麼好處；聽起來，她像是不可能改變的人。但只要她在工作見識方面算是好主管，或許你不妨和同事密切一些，補償她無法提供的那部分。在職場上務必要有這樣的人際關係，但不見得一定要和主管建立密切的關係。

◆ 老闆專制又獨裁，「奴工」忿恨不平在部屬的眼裡看來，很多主管實在是……官架子太大了。問題：我在一家業主自營的小公司工作。老闆已聘請了幾個經理人，但他經營公司的方式，仍然像個軍閥般，突然想到什麼事就要插手，賞罰獎懲全憑他高興。我們的主管只是任憑這一切發生。這種狀況讓我感到極為不安，但還沒想到我應該或是可以做些什麼來改變這個情形。請問你有什麼建議嗎？葛洛夫：恐怕我也不能給你什麼鼓勵的話。自己開公司的老闆，往往就是以一種專制、獨裁的方式在經營。事實上，這也往往是限制他們成長的主因。有些老闆體會到這一點，也逐漸修正自己的行為，允許專業經理人接手，以一貫的管理流程取代自己反覆無常的作風。有些老闆則是永遠想不通；他們寧願讓自己的公司成長受限，也不願意交出大權。如果你覺得你們老闆有一天終於會明白他的行為可能限制公司的發展，那就繼續留在那裡工作。或許，等到適當時機出現，你有機會向老闆談及這個問題，提醒他這樣做對公司的負面影響。但是你也要知道，獨裁者有時會嚴厲懲罰帶來壞消息的人。如果對你來說，那種風險太大了，那就另謀高就吧。而且，你也要試著謹慎評估新的雇主，如此才不會剛剛擺脫一個獨裁老闆的壓迫，又跳進另一個火坑。

◆ 主管喜怒無常，部屬心驚膽戰假如我來做一次意見調查，我猜想結果是：對主管抱怨最多的項目之一就是他們常常任意發脾氣。部分原因大概是認知的問題：一般可能只算是有點不高興，但如果來自一位具有權威職位的人，聽起來就會比較嚴重，也更具有威脅性。但有一部分是真實的：某些大權在握的人，要是太久不曾受到質疑，對他們自己和所屬的機構都沒有好處。問題：我主管的脾氣非常暴躁。前幾天開會的時候，我們正在交換想法，他突然火冒三丈，大發脾氣。我嚇壞了，也認為他的反應未免太失態了。五分鐘後，他氣消了（拿我來出氣），又沒事了。但現在，我就不太敢表達自己的意見，也開始擔心我和他之間的關係。我不知道該如何處理這種狀況，請問你能提供任何建議嗎？葛洛夫：你的問題有助於說明，經理人為什麼必須學習控制自己的脾氣。如果他們喜怒無常，陰晴不定，就會讓部屬心神不寧，員工也就不願意也無法為公司盡力。我建議你，什麼時候主管情緒看起來似乎平和穩定的時候，請他私下談一談。這一點非常重要，對於脾氣暴躁的人，現場有「觀眾」會讓他們表現出最糟糕的一面。然後，坦白告訴他，你感覺很不安，也很猶豫，害怕觸發他的怒氣。如果設法找到很好的時機討論，你或許會發現，他完全同意你的意見。然而，即使討論過程很順利，恐怕也無法預防未來的火山爆發。你最多只能期望他發火的頻率降低。你們主管或許就是烈性子，大概也改不了。如果你覺得，除了主管不時發火之外，你的工作狀況還算差強人意，那就要有耐心，堅持下去。但要有心理準備，你還要繼續經歷這樣的脾氣發作，以及後續的討論。如果你做不到，就要考慮是不是應該離開。幸好，並非所有尋求建議的來信，都有那麼嚴重的狀況。很多來信只是如實反映出經理人也是普通人，也和任何人一樣，會犯同樣的錯誤。處理這些狀況，只需要多一點機智和耐心而已。

◆ 主管一開口就沒完沒了問題：每次向主管請教關於某個作業程序的問題時，我就會聽到一場長篇大論，而不是一個肯定或否定的答案。我應該聽他講完長篇大道理，還是應該打斷他，並且告訴他，我需要的只是一個肯定或否定的回答？葛洛夫：在我看來，為了一種無傷大雅的壞習慣而打斷主管的談話，似乎太無禮了。你不妨換個方式來問，試著採用適當的措辭，導引出簡短的答案。例如，一開始就說：「您能不能很快告訴我……」或是：「我只有一分鐘，能不能請您告訴我，如果……」。

◆ 沒耐性的經理讓我覺得自己很笨問題：為了降低成本，幾個月前我們辦事處和鄰鎮的另一家辦事處合併。每個人都覺得很難調適，因為我們和他們做事的方法不一樣。從那邊過來的一位經理，讓我感覺困難重重，她解釋他們作業程序的時候，實在講得太快，我常常沒聽清楚重點。如果我再問一次，她就會語出譏諷羞辱我。我試著找她談，但她卻讓事情變得好像是我的問題。我快要束手無策了，我的耐性也快用完了。請問你有任何建議嗎？葛洛夫：這位經理一定是對她試著向你解釋的作業程序太習慣了，因此才會覺得，要是有誰覺得理解有困難，這個人大概是太笨了。她確實不懂得設身處地替別人著想，但我建議你，還是多發揮一點耐心。在這種情況下，時間是你的盟友。不久之後，你就會熟悉這些陌生而怪異的做事方式，也會讓你的經理感到非常驚訝，沒想到你怎麼會變得那麼「聰明」！

◆ 主管淨叫我做一些瑣事問題：我要怎麼樣才能讓主管不再占我便宜？我是一家百貨公司的職員。不曉得是不是因為自己是新進員工的關係，我們經理好像習慣性地叫我去做一些別的經理通常會自己處理的瑣碎小事。例如，有一天，她明明就在電話旁邊，卻要距離五英尺外的我去幫她接電話。還有一次，她讓我在電話和她所在的地方來回走動，告訴她打電話來的人要什麼。她大可自己接電話就好了嘛。還有一些其他小事，別人大概覺得沒什麼，但我卻很在意。一件兩件倒還好，但事情一多，就變得很難忍受。對於碰到這種問題的新進員工，你有什麼建議？葛洛夫：我認為你實在太敏感了。別再那麼任性，定下心來，做好工作。身為新進員工，你應該盡全力幫你的同事和主管，並且盡可能多學習你的新工作。不要擔心什麼樣的工作適不適合你自己，而要擔心如何做出貢獻！－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－嗯，我給這封讀者來信的回應，似乎有很多人不以為然。回信引起以下的強烈批評，以及其他類似的抗議。－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－讀者回應：先前有一位百貨公司職員來信，她覺得主管老是占她便宜讓她做些瑣事，你給她的回信實在讓我震驚極了。聽你答覆的口氣，好像是某個迂腐過時的沙文主義經理人說出來的話：「只要乖乖做事，一切都不會有問題的！」換句話說，如果你認為自己吃虧，只能把感覺悶在心裡。只要認真工作，努力對部門做出貢獻就好。這不就像多年來男人一直對女性和少數民族所說的話嗎？那種狀況的現實面是，除非員工受到平等對待，也被當成是有貢獻的人來看待，否則這名員工永遠不會做出貢獻。此外，如果哪個員工（主要是女性）花太多時間幫別人做瑣事，這名員工就不可能做出貢獻，因為她根本就沒有時間好好做自己的工作。或許，對於這個問題比較妥善的回答，是鼓勵來信的讀者私下找她的主管談一談，用言語表達自己對這種行為的感覺。畢竟，讓第三方在電話那端等著你和另一個人討論，再給對方適當的回答，實在是很沒禮貌的事。促進「開放式溝通」，對於建立和諧關係和提升工作績效，可能會帶來意想不到的好處呢。順便提一下，沒有「太敏感」這種事，要是有誰說別人「太敏感」，就表示他們和電腦混在一起太久了。身為專欄作者的優勢之一，就是可以多講一句話，發表最後的定論。葛洛夫：每一件事都可能走到極端。當然，找主管談一談，把自己對事情的感覺告訴主管，確實是一件好事。當然，開放式的溝通，正是讓一個工作團隊運作順暢的關鍵。但是，運用這個手段來表達對於瑣碎小事的不滿，就像是服用強力抗生素來治療小感冒一樣。也別忘了，不愉快的小事件很可能還有另一面。或許，電話鈴響的時候，這位主管正忙著幫另一個顧客找商品。或許，她試著讓你學習如何處理電話應對。即使如此，我認為，對於這類惱人的小事，還是聳聳肩算了，不要看得太嚴重，否則，上班一整天下來，我們大概除了討論自己的感覺之外，什麼正經事都不必做了。

書摘 [葛洛夫給你的ㄧ對一指導] 第６章：如何當個好主管？

【內容試讀】第６章：如何當個好主管？

經理人的貢獻來自他帶領的組織的貢獻。這句話很簡單，但大多數經理人卻不能一想就明白。怎麼會這樣呢？我們大多數的人之所以當上主管，是因為我們做某項工作表現出色，可能是銷售業務、設計、填寫退稅申報單……諸如此類。多年來，我們不斷磨練專業技能，我們的產出，是個人所做的結果。然後，有一天，我們突然變成了主管，受命負責管理別人的工作。現在，我們理應協助這些人達到目標，產生成果。這是非常大的改變！需要重新思考我們的目標，我們的角色要從自己做事的一流高手變成教練、為大家排除路障，也是其他人最重要的協助者。大多數的主管都需要很長的一段時間來適應這個新角色，而這個過程中難免會有挫折。還記得，當年我剛剛受命擔任其他科學家的主管，坐在會議室裡，聽取一個以前和我並肩工作現在卻成了部屬的人，報告我們先前一起做的專案工作的近況。他的任務是要說服在場的人我們發現的結果確實有效。大家聽得非常專心。他回答大家提出的各種問題的時候，我坐在那裡，為自己不能參與大家的行動而感到遺憾。再一想到，以後我還必須處理一些麻煩的人事問題，我的心情更難好起來了。這一切似乎很不公平，但其實我正要開始掌握自己工作性質的改變，就在這一刻，我已經開始蛻變，轉型成為經理人。大多數新任主管尤其感到困擾的狀況，就是五花八門、層出不窮的人事問題，占用了他們太多的時間與心力。他們常常抱怨自己做不了任何「正事」，因為他們必須花很多時間在解決人事問題、調停爭論、指揮協調員工以及他們的工作。遲早他們會明白，這就是「管理」的真義。

◆ 處理部屬衝突是份內工作！問題：我是個高階經理人，要管十個員工。我的問題是，其中兩個部屬總是吵個不停。我常常看見他們兩人在外面的走道上爭論，而且，我們每個星期的工作會議，通常會因為他們兩人的爭論而至少超過半個小時。他們的責任範圍有時候會重疊，所以無法減少兩人的接觸。但是，他們的鬥爭愈演愈烈，逐漸影響到日常工作。請問我應該出面干涉，還是放任他們鬥爭到底呢？葛洛夫：處理這種衝突並不是干涉，而是你份內的工作！身為經理人，管理你的部屬組成的團隊，你就要對整個團隊的產出與生產力負責。團隊的成員花費任何力氣彼此爭鬥，都是在耗損他們工作方面的力量，所以你必須採取積極的行動來阻止這種爭執。一開始，你可以分別找他們坐下來談。告訴他們，這種「內鬥」已經妨礙了團隊的工作。強調對於這樣的關係，你希望他們各自負起百分之五十一的責任！你要克制自己，不要再回頭檢討過去的衝突。你唯一要關心的，是改善他們未來的工作關係。講清楚，你不期望他們喜歡彼此，但你確實期望他們，無論彼此喜歡或不喜歡，都能和平共事。經過這次討論之後，如果問題再發生，你就不要再容忍。只要一看到新的衝突即將爆發，立刻停止討論，若有必要就先休會，把他們兩個帶到外面。態度堅定重申你要表達的重點，要求兩個人都對你口頭表示他們已經聽懂了，然後再和其他組員繼續開會。而雖然你努力調停，但這種爭執可能還是會繼續發生。到時候，不管是調職或甚至免職，你可能必須換掉其中一個，或是兩個都換掉。你要有心理準備，即使可能意味著損失人才，你也必須這樣做。

◆ 打擊士氣的人必須fire掉問題：我是部門經理，部門裡有二十五個人，我的部屬都是勤奮努力、誠懇認真的人，只有一個例外。他真的是打擊士氣的破壞者，老是發牢騷，抱怨不斷，還常常講一些潑冷水的話，像是：「我們早就試過了，根本行不通。」或是「他們不會讓我們那樣做。」他實在非常負面，一直在拖垮其他同仁的士氣。我不想炒他魷魚，因為他的工作做得不錯。但是，我該如何防止他打擊其他人的工作士氣呢？葛洛夫：首先，確保這名部屬了解你對他正反兩面的評價，一是他的工作，二是他的行為造成的影響。他可能根本不曉得自己的行為會引起多少傷害。多舉幾個具體的例子說明你抱怨的理由。唯有透過舉例說明，你才有機會讓他把你的話聽進去。討論完他的工作貢獻以及他的態度有何影響，你就要清楚強調，你必須關心整個團隊的工作成果，如果他這種破壞性的行為不改，即使工作做得再好，總體來看，他對整個團隊的用處是值得打問號的。這次談過之後，你要注意是否還有類似的事情，萬一他又故態復萌，你就要立刻反應，加強你要傳達的訊息。你可以私底下做這個動作。如果他又在開會的時候犯這個毛病，你就偷偷遞個紙條給他，叫他打住。
你要堅持，這大概是積習難改的行為，不太可能只談過一次，他就會改變。談到人，還有人的各種怪癖、習性、人格缺陷的時候，可說是五花八門，層出不窮。經理人的目標方向仍然是一樣的：避免這些人事問題妨礙團隊的整體運作。

◆ 愛挑別人毛病的部屬問題：我的一個年輕部屬患了「批判炎」：動不動就批判同事。他自視甚高，有時候還太高了。在工作上，他的確是個人才，一路升得很快，但是，他對其他人這種不留情面的批判態度，往往會對團隊造成一些破壞，也因此減低了他的價值。為了他的態度，我曾經找他談過，雖然他的行為稍微收斂了，但他的觀點並沒有改變。我覺得他改變行為只是為了讓我滿意，但沒有真正相信我告訴他的話。有沒有什麼辦法可以幫助他了解，在職場上，同理心也是一項重要的技能？葛洛夫：少年得志的人，往往容易表現出這樣的行為。你的部屬工作技能表現傑出，所以升得很快。或許，他就是晉升太快了，所以他的內心深處不免懷疑，自己能不能繼續滿足別人對他的這種高度期望。他可能是在利用同事的缺點，當成加強自己信心的一種方法。隨著他對自己的能力更有信心，他在看待自己和其他人的能力時，可能就會恢復比較平衡的觀點。同時，你要強迫他聽進去，他的績效與整個團隊的績效連結在一起；因此，只有整個團隊都表現出色，他才算得上成功。

◆ 防衛心太強的部屬，值得花力氣嗎？問題我有一個部屬，對於批評實在過於敏感。我評論他的工作所講的每一句話，他都當成是針對他個人，而且，就連我和顏悅色指出他的一些缺失之後，他也要生好幾天的悶氣。有時候，明明是稱讚的話，他也會想成是挑剔。例如，最近，我說他做的一份報告面面俱到，鉅細靡遺，他竟然以防衛的口氣回答：「哎呀，難道不應該那樣嗎？」我現在也變得非常不喜歡評論他，因為他會表現出強烈的防衛心理。他是個重要的員工，但是，如果不學著接受批評，他根本不會有任何進步。請問我要如何讓他明白呢？葛洛夫：恐怕我沒有好消息可以給你。根據我的經驗，有強烈防衛傾向的人不會改變。如果你已經嘗試講道理規勸他，卻沒有任何改善，那麼，他可能就是個頑固死硬派。我建議你接受他不會改變的事實，但也要有決心，不必管他的防衛心理，對於他的工作還是要繼續給意見，該稱讚就稱讚，該批評就批評。你顯然知道，給予這類意見將會為自己帶來「苦刑」。這時候，問問自己，「他值得這麼費事嗎？」如果答案是肯定的，那就把心一橫繼續下去。如果不是，就找這位部屬坐下來談談，向他解釋，雖然他的工作表現不錯，卻不值得你為他費事煩心，因此建議他另謀高就。類似以上的狀況，最糟的一點就是，對於一個引起許多麻煩的部屬，我們不會輕易叫他走路，總是先耗盡心神試著修正這個問題。努力挽救失敗者，這可能是極為可怕的浪費：主管花在問題部屬身上的心力，常常大得不成比例，不只影響到整個團隊的表現，最後還往往徒勞無功。這是每一位管理者都需要親身經歷才會學到的教訓。我剛剛擔任主管不久，既年輕又缺乏經驗，曾經花了好幾個月的時間，努力想要「治好」一個懶惰的部屬。我方法用盡，能想到的辦法都嘗試過了。我花了好幾個小時和他談，向其他經理請益，花掉的時間更多，最糟糕的是，我常常在想這件事，上班也想，下班也想。這一切到頭來都是白費力氣，那位部屬還是懶懶散散，無精打采。在這段時間，我卻開始忽略了別處的其他問題。到最後，我才終於明白這件顯而易見的事實：我是在打一場理想崇高卻必輸無疑的仗，因為已經損害了整個團隊的（也就是我的）績效。我決定認賠了事，減少我們的損失，於是請那個人走路。但實在太遲了。到那時候，我才完全明白自己投入了多少時間與精力來處理這個狀況。假如我把同樣的時間與精力投入團隊裡面健康的成員部分，一定會有更高的生產力！

◆ 部屬不把我當一回事！處理缺乏安全感與防衛心強的部屬，已經夠難了，可是，如果問題和經理人自己的個性有關，事情就變得更難了。問題：我剛當上經理，欠缺擔任主管的經驗，我負責管理七名員工，其中一位讓我很煩惱。每次我找她談話的時候，她就表現得極不耐煩，不太想理我的樣子。她非常有效率，但我仍然因為她這種愛理不理的態度而煩惱。我希望這個人回應我的方式熱誠一點，我該怎麼做呢？葛洛夫：你第一優先的考量重點應該是部屬的工作表現，專心在這上面，要徹底，也要客觀。她的態度應該是次要的考量。別忘了，既然你剛剛才接下主管工作，你大概還沒進入狀況，也太敏感了，此外，部屬可能也會因為你的新職位而心生不滿。時間有助於解決這一切的問題；等到你慢慢適應自己的工作，問題可能就消失了。如果問題還在，而你的理由只是想要讓你們兩位共事更愉快而已，沒別的原因，那就找這位部屬談談你的疑慮。因為這次討論很可能有點敏感，所以要安排在你們不會受到打擾的時間與地點開會。一開始就告訴她，她的不耐煩明顯寫在臉上，問問她有什麼意見。如果她不承認自己愛理不理，你就再問問她，與你共事有什麼感覺。無論如何，設法引導她談談對你的觀點與感覺，以及身為頂頭上司的你的工作方法和習慣。強調你有意願盡力而為讓你們的共事能夠更加愉快，要有心理準備，你可能會聽到一些不中聽的話。你信中描述的這種狀況，往往反映出一個雙向的問題。她開始批評你的時候，先別和她爭辯，而要仔細傾聽！一次良好坦誠的意見交換，可能有助於打下基礎，建立更健全，也就是更有生產力，也更令人愉快的工作關係。

◆ 救命！我就是看他不順眼問題：我是個中階主管，我的問題是，不清楚到底為了什麼原因，我就是不喜歡我部門裡的一名部屬。那個人工作表現不錯，是很有價值的員工，所以我並不想失去他。然而，時間愈長，我就愈來愈不能客觀看待他的績效表現。他注意到了我的負面感覺，而且我認為，他表現出來的樣子，只會使整個狀況更加惡化。舉例來說，我認為自己對於報告通常不會吹毛求疵，可是，對於他的報告，我卻像是拿著放大鏡檢驗。當然，一旦開始挑剔，我就會發現一大堆毛病，要他去修正。然後，等他重做報告之後，交回來的卻比原來的報告更糟糕。請問我要如何打破這種連鎖反應呢？葛洛夫：你能夠體會到自己不喜歡某個部屬，因而蒙蔽了你對他工作表現的評價，已經踏出了處理這個問題的過程中最困難、也最關鍵的一步。除非你承認這一點，否則根本不能處理。現在，你必須管好自己，以更理性的方式來處理這個狀況。要有自覺地努力，將自己對部屬績效的評價放在客觀的基礎上。問問自己，你對他確切的要求是什麼，比如他應該達成什麼？應該在什麼時候做到？然後，確定你們兩人之間清楚理解這些目標，並且強迫自己把心力集中在他的工作表現上，而不是你個人的感受。例如，你自己心裡要先想清楚，一份好的報告應該具備哪些特點。拿一張紙把這些記下來，和部屬討論一遍。事先建立這類準則，應該可以幫助他做出第一次嘗試就符合你標準的報告，也可以減少因重寫而讓彼此感到挫折的惡性循環。這是「目標管理」的本質，應該可以協助你專心去看部屬的成就，也可以控制你對他看不順眼的感覺。

◆ 因部屬威脅而讓步，你就完了還有另一種情形，有時候，你個人牽扯到某種衝突，事情愈演愈烈。到最後，已經不是好惡的問題，而是意志與性格的對抗。問題：我是部門經理，最近，我和一名部屬因為組織編制的一件事，意見不合有一段時間了。他想要以某一種方法來解決，而我卻傾向採用另一種方法。我們為了這件事討論了許多次，但似乎無法達成共識。我們上次討論的時候，他告訴我，如果我不同意他的解決辦法，他就要辭職。我仍然不喜歡他的解決辦法，但我也不得不考慮這個事實：很難找到可以取代他的人。葛洛夫：在我看來，你的部屬已經為你解決了這個問題。任何經理人都不應該因為受到威脅而考慮任何事！如果你現在讓步，你們兩人之間的工作關係就像被下毒一樣，永遠無法恢復。你們兩人都會知道：他威脅過你，而你讓步了，而且，每一次你們坐下來，考慮某個新問題的時候，你們兩人都會預期那種情況會再度重演。找你的部屬當面討論，向他解釋，在他做出威脅的時候，你還沒有定案要如何解決這個問題，但他既然那麼做，你也就別無選擇，只能採用你的方案。舉例向他說明，假如你對他讓步，你們兩人以後會有什麼難處。請他站在你的立場，想像一下，假如兩人易地而處，他又要如何應付這樣的威脅。你要強調，除了他對這個問題表現的行為之外，你非常重視他的貢獻，並且表達你希望雙方都能忘記這件不愉快的事。請他好好考慮，不必當場回答，並且訂好時間與地點，請他到時候給你答案。等你們下次見面的時候，他會道歉的機率很高。如果他真的道歉，你就忘掉這整件事，就當沒發生過。如果沒有道歉，你們只好分道揚鑣。短時間之內，你可能會因此面臨一些困難，但長遠來看，對你一定會比較好。有些讀者看到答覆之後，還會再次來信，讓我知道後續的情形，這位讀者就是其中一位。他照我的建議去做，沒想到這位部屬立即讓步，避免更進一步的衝突，還說他絕對不是有意威脅，整件事根本是一場誤會。無論如何，他們兩人終於恢復了良好的工作關係。

◆ 在「外面」看到部屬的求職履歷另一件事也在考驗經理人的能力，就是真正失去或是可能失去一個重要的部屬。很有可能是你管理這個人的工作做得不算太好，所以你可能有一天需要因應。雖然困難，但如果你現在打算補救這個局面，就必須克服自己的愧疚感，集中心力來處理部屬的問題。問題：我管理一群產品規劃人員。最近，我從某個可靠的來源聽到，我最得力的部屬之一，竟然把履歷表送到外面了。從他給我的印象，我以為這個人喜歡目前的工作，也感覺到工作有挑戰性。他不曾抱怨加薪不夠多，也不曾為了其他事情發牢騷。我覺得，我的下一步必須做對，否則我就會失去他。請問我應該如何進行呢？葛洛夫：你別無選擇，只能坦白直接找你的部屬談一談。安排一次密談，要留充分的時間，因為你要處理的可能是非常敏感的討論。你的開場白，就像你來信提問那樣講就行了，也就是說，你以為他對工作很滿意，也感覺有挑戰性。告訴他，你認為他是最有貢獻的員工之一，而他又顯然有意要離開，讓你實在想不通。問問他，到底為什麼會開始到外面找工作。你要明確地強調，看他有什麼需求，你會盡量滿足他，讓他沒有理由或渴望想要尋求改變。講完這個重點之後，停止說話，開始傾聽。記住，你的部屬大概沒想到你會突然問他這件事，而且或許會很緊張。所以你要耐著性子，給他時間理出頭緒。你不大可能一下子就聽到他想要換工作的真正原因，但到最後，他會慢慢告訴你。然後，開始努力補救這個事件的起因。有時候，人們把履歷表丟出去，只是為了弄清楚自己是否還有價值，是否仍然有人要，所以別忘了還有這種可能性。或許你一向看他所做的事理所當然，所以他不知道你有多麼賞識他。如果是那樣，你就需要提供這類令他放心的保證，也要繼續這麼做。
經理人的貢獻和產出就是他所帶領團隊的貢獻和產出。說來容易，然而，從本章的例子可以看出，要讓團隊全體成員齊心協力，可沒有那麼容易。他們都是獨立的個體，每個人考量的事、覺得敏感的事以及期望的事都不一樣。管理者的責任就是要處理這些事，好讓團隊可以繼續運作，而且做得成功。

◆ 工會影響員工凝聚力在我所知的狀況當中，對團隊破壞最大的莫過於外力介入，而這種勢力只考慮本身的利益，這類狀況對於經理人的挑戰最大，考驗他們凝聚員工團結的向心力。某個工作場所企圖成立工會的時候，就會發生這種情況。幸好我只經歷過一次，但就連那一次也嫌太多。那是在我們的一座工廠，一九七○年代的事了。發生這種狀況，多半是因為管理方面的錯誤，這次也不例外。廠長做了一些武斷專制的行動，使得部分員工心生不滿，這就足以創造出成立工會的環境。接下來，就是好幾個月的夢魘：辯論、混亂、爭吵；在這種氣氛之下，其他一切事務都變得非常重要，工廠的工作反而被擺到後面去了。終於，表決組成工會的日子到了，超過八成的員工投了反對票。只不過，回歸正常的過程很緩慢。員工在前面幾個月逐漸產生的敵意，花了很長一段時間才癒合。可以說，幾個管理上的錯誤，就讓我們全體陷入混亂與敵意的惡夢，之後卻花了好幾個月的努力才讓我們擺脫這種狀況。問題：最近，我們的一個廠區中有人提議成立工會。大家最後投票表決。合格的投票者共有九十六位，結果，五十四票反對，三十四票贊成。雖然投票結果否決了工會的提案，讓我鬆了一口氣，但是，還有三十四個人那麼不滿意，認為他們需要工會來解決他們的問題，我又要如何管理他們呢？葛洛夫：你面臨的問題可能比你信裡面提到的問題更加困難。一般來說，在工會代表選舉之前的競選活動期間，大家的情緒會變得非常強烈，傾向支持不同候選人的員工也會嚴重分裂，造成兩極化的對立。親戚朋友之間對彼此的敵意會愈來愈強烈，在員工之間也會彼此疏遠。等到選舉終於結束，輸的一方往往會怨恨贏的一方。身為管理者，你有兩項任務。第一，你必須協助彌補裂痕，員工才有可能恢復原本的合作與團結。無論如何，都要避免處罰輸掉的一方。當著全體員工的面，清楚表達你的意願，希望聽大家提出任何問題。第二，你需要設法弄清楚，為什麼你的員工裡面有多達三分之一的人覺得需要工會來代表他們。因為你和員工之間的溝通一定相當糟糕，所以不可能只問幾個問題，就能得到你要的答案。你要花很多時間在這上面，一次找幾個員工見面討論，或許和他們一起喝咖啡，仔細聆聽他們的問題與意見吧。過一段時間，提出怨言的模式就會開始浮現，真正的問題也會凸顯出來。然後，你必須處理這些問題。而且，經過這件事之後，溝通管道一定要隨時保持順暢開放。

書摘 [最重要的工作書]-第3部份：品格和性格方面的守則

【內容試讀】第3部份：品格和性格方面的守則

能與各式各樣人相處的能力，是最珍貴的人格特質之一。One of the most valuable personal traits is the ability to get along with all kinds of people.這並不是一個無所不包的特質，但是卻清楚界定出在任何類型的組織裡，人格特質的首要條件究竟為何。雖然這項能力或許絕大部分是基於整體的、溫和的友善態度，再加上始終如一地遵行「待人如己」之類待人處事的金科玉律，但無庸置疑地，人還是有許多方法去培養這項能力。以下就是與人為善之道的具體原則，包括正確的做法與禁忌。1. 學會欣賞每一個人的優點，而非挑剔他人的缺點。2. 不要因為受到些微的挑釁，就失去耐心和惱怒。有些行事冒失的人，似乎很容易就會惱怒，不是幾乎無法克制，就是完全放縱自己的情緒。3. 因為真誠的意見分歧而引發爭論之後，千萬不要心懷怨恨。保持論點的客觀，盡可能不要進行人身攻擊。你絕對不想樹敵，誠如知名作家懷特（E.B. White）所言：「最浪費時間的事情之一，就是有一個敵人。」4. 養成體貼他人感覺和利益的習慣。5. 不要太過專注於自己的私利。雖然「優先考量自身利益」是再自然不過的事，不過當你這麼做時，你的同事就會明顯地不願為你設想，因為他們知道你已經很為自己著想了。這個原則，尤其適用於成就該歸功於誰這件事情上。相較於花費太多時間在凡事優先考量一己私利，將注意力集中在完成工作上，或是培育同事，才是更為明智之舉。你必須無懼於受到忽略。就算完成了值得讚揚的工作，一旦太過汲汲營營於搶功勞，就絕對不會受到稱許。6. 養成一有機會就協助他人的習慣。即使你的心胸實在非常狹隘，以致你無法從給人方便中獲得滿足感，樂於助人終究還是非常好的投資。商業世界非常需要、而且也會期望組織中各個成員能夠互助合作，以及和團隊合作。不求回報的慷慨付出（甚至過分到忽略自己職責的程度），會是更聰明、更討人喜歡的做法。7. 格外留意，無論在任何場合都要公正無私。這句話的意思是，不可以因為有人要求，才展現出公正無私。我們經常會出於無心地處事不公平，純粹因為我們不習慣從他人的觀點來看事情及保障他人的利益。例如，有時候明明是錯在主管並未提供完成工作所需的工具，但是無法達成任務的那個人，卻會因此遭受不平的批評。當你占有某些先天的優勢，或是當你位居一個能夠嚴苛欺負人的職位時，你就特別有責任要「盡你所能地」誠實和公平。8. 不要對自己太嚴苛，或是太嚴肅看待工作。即使是對於高階主管而言，與其長期板著一張臭臉、永遠都散發著乏味的嚴肅氣息，或是展現出華而不實的公正態度，都不如保有適度健康、在理智控制範圍內的幽默感來得合宜。碰到困境時，偶爾一笑置之，對你的血壓，或是辦公室的工作士氣，都會大有助益，最好不要每當事情發生尷尬的轉折時，就讓氣氛陷於緊繃和悲慘之中，彷彿遇上了重大災難一般。當然，嚴肅的事情就應該嚴肅地加以看待，而員工也應該經常保持寧靜的莊嚴態度，但如果你讓周遭環境落入壓迫沉悶和槁木死灰的氛圍，將會弊大於利。9. 多費一點心思，真誠地與人打招呼。真心誠意當然是要發自內心，而且絕對不該是矯揉造作，但是無論是誠摯或假意的真誠，都不應該受到壓抑。我們都知道這樣的人：在大廳或其他地方遇到我們時，總是就擦身而過，連打個招呼致意都沒有。無論這是因為壓抑，或是專注在想事情，我們不禁會覺得，這種不愛交際或不友善的笨蛋，要不是因為我們看見他們了，否則大概都會對他們沒什麼印象。相反地，我們很少會覺得有什麼人太過真誠，雖然就像任何事情一樣，必定有人會誠懇到過了頭。10. 如果你對於別人的動機有所懷疑，請先假定他們是無辜的，尤其是當你能夠這麼做的時候。彼此不信任和相互懷疑，會引起許多完全沒必要的摩擦和問題，而且常常非常嚴重。這主要是源於誤解、純然的無知，或是生性心胸狹隘，一起疑就認定別人有過失，直到他們證明錯不在自己，才會改變想法。無庸置疑，後者的假定會是「比較保險」的做法，不過，如果你把其他人都看做邪惡的壞蛋，他們也會用同樣的方式看待你，而且很可能試圖朝著你對他們的預期，朝著壞蛋的方向走。從另一個角度看，如果你假設同事都和你一樣聰明、理性和正直（雖然要抱持這樣的想法確實很不容易！），他們就會很願意與你合作，即使你明知他們和你不一樣。不要害怕被視為是天真無知或容易受騙，因為這麼做，你的收穫會大於損失，更何況你也只不過需要偶爾留意一下，同事們究竟是不是如你設想的那麼好。不要太過和善。Do not be too affable. 太過刻意地要與每個人和睦相處，因而一味地討人喜歡、甚至是屈服順從，當然是錯誤的做法。遲早有人會利用你這點。而且僅憑逃避現實，並無法讓你避開問題。當你知道自己有理時，不要只為了避免爭端，就太快退讓。如果你是很容易受擺布的人，你就很可能被任意使喚。反之，當你的目標是值得爭取的，就展現出你隨時準備好要展開一場良性的（但並非針對個人的）爭論，這會讓你贏得同事的尊敬。莎士比亞在劇作《哈姆雷特》中，透過御前大臣波龍尼（Polonius）給兒子的建言，簡潔有力地指出：「留心避免和他人爭吵；可是萬一爭端已起，就應該讓對方知道你不是可以輕侮的。」無論喜歡與否，只要身處競爭的行業，就會陷入爭端。有時候，爭端是發生在同一家公司裡的不同部門之間。只要是良性公正的爭論，沒有人耍手段，就是非常健康的事。但是，只要你能做到，應該讓爭論是「友善的競爭」。與同事陷入爭辯時，「私下」化解你們的歧見，通常會是比較好的做法，千萬不要請來更高層級的人做出仲裁。同樣地，在和部屬互動時，如果友善到了會影響紀律的程度，就不甚明智。你的所有部屬都應該知道，每當他們應該受到責罵時，他們就會受到斥責，每一次都不例外。最嚴格的紀律，只要是合理、公正和公平的，就不會招致怨恨，尤其是當嚴格的紀律能和適當的讚美、賞識和報酬取得平衡時。在極端狀況下，開除或轉調某個員工，對於當事人和公司而言，有可能會是最好的做法。如果你無法坦然面對自己應該處理的問題，某個願意這麼做的人，將會取代你的位置。將個人誠信視為你最重要的資產之一。Regard your personal integrity as one of your most important assets. 對你而言，終究沒有任何事會比你的自重更重要了，而且光是這一點，應該就讓你有足夠的動力，願意盡你所能地維持最高標準的誠信和真摯。不過，在所有倫理和道德的考量之外，還有許多基於商業的考量，足以讓你願意真心謹慎地維持誠信。我們所說的誠信，是很容易描述的：如果你擁有高度的個人誠信，你就會誠實、有品德、值得信賴、負責而且真摯。不妥協和堅守誠信，必然會得到珍貴的報償：信心，亦即同事、部屬和外人對你的信心。當你言出必行，而且動機無庸置疑，所有事務都會大大地簡化，而且更易於推行。信心就是這樣一項珍貴的商業資產，即使別人只是適度地對你有信心，都能輕易地勝過可能是藉由妥協讓步才得來的暫時性利益。一旦要挑出來講，在任何辦公室裡最引人注目的現象就是，無論共事的時間長或短，所有成員的品格都是無所遁藏的。其實，最驚人的是，人只需要一段非常短的時間，就能對每個人的本性加以辨識、評價和歸類，而且準確的程度遠遠超過一般人的想像。由於我們能夠很快地看清一個人，因此要是有人表現得裝腔作勢，或是試圖讓人以為他們是不同於自己本性的人，就會顯得十分荒唐可笑。如同詩人愛默生所言：「你的本性……已有如雷鳴般，使我震耳欲聾，以致於也再無法聽見你說出有違本性的話。」因此，無論是公開場合或私底下，個人或專業層面，你都有必要讓自己的舉止呈現出最切合實際的誠信，而這也是你希望這個世界判斷和評價你的方式。除此之外，如果你「相信」其他人都有著類似的誠信標準，這在道德上會更為健全，而且能夠營造出更好的氣氛。太過害怕受人欺騙，是人格特質低下的常見特徵。這種心態，有時候會讓人自認為機巧過人，而去利用那些比較體貼和公平的人。為了避免任何的誤解，我們應該假定一般人絕非卑劣不誠實的壞蛋。的確，當自己最基本的誠實和正直遭到任何的質疑時，一般人都會強烈抗議。這是很合理的反應。不過，一般人在履行義務時，只要心裡有點不安，通常就會選擇妥協。這根本稱不上誠信，而就算有人保證你絕對不會因此受騙，你大概連最起碼的信心都沒有，除非是為情勢所逼。千萬不要低估專業職責和個人責任的範圍。Never underestimate the extent of your professional responsibility and personal liability. 一踏進商業世界，你就要承擔起商場專業人士的職務，以及伴隨著這份職務而來的責任。然而，即使當某件事出了差錯，或者當某件事遇到問題時，許多人卻會假裝自己能夠躲在雇主或部門的羽翼之下，或是佯裝自己軟弱無能，只不過是機器的小齒輪而已。不管你的公司規模有多大，千萬不要忘記，到頭來公司所做的任何決策，都有你貢獻的成分在裡面，無論結果是好是壞，或甚至是災難一場。這所有的職務與責任，雖然很可能會引誘你怠惰無為、優柔寡斷，但是你絕對不可以變成那樣。你無須感到異常的焦慮。你之所以處在目前的職位上，可想而知，要不是因為你已經具備了相關的訓練、知識和經驗，足以辨別和判斷執行任務時固有的風險，就是因為你是可造之才，只要稍加培訓，就能具備上述能力。對你的工作負責，就能將所有相關的責任降至最低。就這方面而言，如果你能依循下列幾個簡單的指導原則，就會對你自己、你的雇主和你的專業大有助益：◎以有系統的方式處理你所有的工作，尤其是在開發新產品、流程或設備的時候。 ◎找出所需的專業知識和技能，並將之應用到所有活動上。 ◎確實了解合適的規範與標準，並加以採用。 ◎盡可能採行既有的程序。 ◎記錄你自己和部門的活動。

書摘 [最重要的工作書]-第1部份：關於工作

【內容試讀】第1部份：關於工作

剛開始被分派的工作，無論看似何其卑微瑣碎，你都要盡全力完成。However menial and trivial your early assignments may appear, give them your best efforts. 許多年輕工作者認為，做些無關緊要的雜事，不但有損尊嚴，也枉費他們在大學裡所受的專業訓練。他們期望參與一些大型且重要的工作，以證明自己真正的價值。其實，你在執行最初幾項卑微任務時的態度和成效，很可能會受到密切的觀察，也許還會影響你的整個職業生涯。偶爾，你可能會過分擔憂工作前景，懷疑目前的工作是否有利於達成自己的目標，或是夠不夠重要。這些當然都是很適切的考量，而且你最好也能仔細想想這些事。不過總的來說，如果能把眼前的工作做好，未來自然會發展順遂。這才是最穩健踏實的做法。在大型企業裡，情況尤其是如此，因為大公司一直都在網羅人才，以擔任更重要的職務。成功與否，絕大部分是取決於人格特質、天生的能力，以及在執行任何工作時，都能充滿活力和發揮才智，因此以下的說法可是一點也不誇張：如果你能把某個微不足道的瑣事做得很好，你最終的際遇將會比表現平庸的專案負責人好很多。此外，如果你不先在目前的工作上力求表現，你就不太可能有機會去嘗試更符合自己志趣的工作，這也是千真萬確的事。展現出把工作完成的執行力。 Demonstrate the ability to get things done. 這項特質，是可以在不同情境下，透過各種方法來培養的。在接下來的段落裡，將會詳細說明這些面向。不過，執行力大概可以被歸納為是由下列三項基本特質組合而成：◎積極進取：著手開始做事的動力，以及迅速推展工作的幹勁； ◎機智或靈巧：有能力設法達成想要的結果；以及 ◎堅持到底（韌性）：儘管遭遇困難、挫折或冷漠對待，仍不屈不撓的性格。即便是各方面都很傑出的人，有時候也會因為嚴重欠缺這最後一項特質，而使得他們的工作成效大打折扣。這種做起事來不全力以赴的人，就是眾所周知的「虎頭蛇尾」者。也有人這樣說他們：「你不能太認真看待他們這種人；他們會在今天卯足全力推行某個構想，但是明天就會為了其他更瘋狂的念頭而放棄它。」因此，請牢記在心，如果說完成一件工作能有任何好處可言的話，那麼完成一項工作的價值，或許就在於「完成工作」這件事本身。在執行專案時，不要被動地等待任何人---供應商、業務員、同事、上司---履行他們的承諾；你要追著他們跑，而且要時時刻刻緊迫盯人。 In carrying out a project, do not wait passively for anyone -- suppliers, sales people, colleagues, supervisors -- to make good on their delivery promises; go after them and keep relentlessly after them. 許多新手以為光是提出請求或下訂單就夠了，然後就坐等商品或服務送上門來。絕大多數工作的進度，都是靠著勤於做後續追蹤，以及加快推展工作。加快工作進度的意思是，針對流程中的每一個步驟進行規畫、調查、推動和排疑解難。請養成這樣的習慣：每當遭遇阻礙時，都要立即設法跨越，找尋其他資源或權宜之計，以讓工作持續運轉，不致失去動能。從另一個角度看，有些熱心過度的人偶爾會把這件事情做得太過火，讓自己變得非常討人厭，每個人都因為他們的窮追不捨而心生敵意。要小心避免對其他人要求過高。太過堅持己見和過度焦慮，對個人利益所造成的傷害，可能會遠大於因工作疏失所導致的損失。要以書面形式確認你的指示和對方的工作承諾。 Confirm your instructions and the other person’s commitments in writing. 千萬不要只因為有人答應要做某件事，就認定對方會完成工作或遵守協議。許多人的記性都不太好，有些人則是太過忙碌，但是如果把事情白紙黑字寫下來，則幾乎每一個人都會極其認真地看待這件事。當然一定會有例外，所以偶爾將書面副本交給第三人做為人證，也會有所幫助。被公司派去出差時，無論是什麼形式的公差，都要做好準備、貫徹執行任務，並且在返回工作崗位後持續追蹤，直到完成為止。 When sent out on a business trip of any kind, prepare for it, execute the business to completion, and follow up after you return. 任何一趟公差，無論是評估設計案、化解抱怨、分析問題、調查失敗原因、拜訪客戶、探訪供應商或參加商展，都值得你格外用心，將所花費的時間和金錢發揮最大效益。雖然每一次出差都會有個別的目的，而且後續的追蹤工作必須做到什麼程度，也會因為每趟差旅性質的不同而有所差異，但至少在最低限度上，請務必做到：．規畫旅程：這絕對不只是預訂交通工具和飯店而已。請將所有可能發生的狀況都考慮在內，諸如行李丟失、連絡不上客戶、延遲抵達、交通狀況異常等等。別忘了，你這趟出差打算拜訪的人，都已經特別為了你而安排他們的行程，所以千萬不要讓他們失望——務必準時抵達，並且隨時準備上場表現。請遵守這句名言：「如果你無法準時，那就提早！」◎為待完成的工作做好規畫和準備：在抵達目的地之前，要預先準備和發送議程。任何有待評估的資料，都要提前送達。確保一切（例如樣本、產品原型、簡報）都已準備俱全。任何一場簡報，無論看似多麼不重要，都要事先演練。簡而言之，除了自己要做好萬全的準備，也要讓你的拜訪對象能做好充分的準備。◎完成手邊的任務：你未必總是能夠達成出差的使命，得到全然滿意的成果；結果的掌控權可能是在別人手中，而產生截然不同的結論。然而，如果你是奉派前去完成某項特定任務——也許是分析失敗的原因，或是觀察某項使用中的產品——而且無論出於任何原因，你被分派到的時間後來證明就是不夠用，你都要留下來，直到工作完成為止。假使因為你沒能在出差時把工作完成，事後還必須派另一個人去收拾善後，這是你的上司或受訪的客戶都不樂見的事。◎進行適當的後續追蹤：通常一趟看似成功的差旅，若是沒有適當的後續追蹤，到頭來可能會一事無成。善用會議紀錄、差旅報告和更進一步的溝通，讓你能夠把事情做得盡善盡美。養成「讓我們一起去了解狀況！」的態度。 Develop a "Let’s go see!" attitude.職業生涯中，一定會有人為你的工作所引起的各種現實問題來找你。碰到這種情況，邀請對方跟你一起去了解狀況，會是十分有效的因應之道。換句話說，就是「讓我們一起去看看！」（Let’s go see！）光是坐在自己的辦公桌前猜測起因和解答，希望藉此理出頭緒，很難稱得上是適當的做法。在能夠解決問題之前，你必須要有充分、深入的了解。有些事情若是僅憑想像，可能會顯得太過複雜，難以捉摸，而唯有透過第一手的直接觀察，才能得到充分、深入的了解。不要搖擺不定。 Avoid the very appearance of vacillating.一項對於個人最嚴重的指控，就是說他每次所做的決定，總是取決於最後一個與他談話的對象的意見。在你有機會取得事實真相並加以細察之前，要避免貿然發表意見或倡議某個任務。在發表意見之後，盡你所能地將工作貫徹到底，除非有新的證據出現，證明繼續堅持下去是很愚蠢的事。你當然應該避免極端的頑固和武斷，但是也別忘了，決策反覆可能會讓人看輕你。不要害羞，大聲說出來。要勇於表達意見，推銷自己的想法。Don’t be timid - speak up - express yourself and promote your ideas.有太多的新進員工認為，他們的工作就是聽命行事。當然，有時候保持沉默確實是行事謹慎的明智之舉，但是一般而言，當你能夠有所貢獻時，就要勇於表達自己的觀點，這會對你大有助益。一個安靜又膽小的人，一句話都不說，通常會被看成是沒有想法，所以無話可說。如果大家都沒把握該如何處理某件事，通常問題就會落在怎麼挑出較可能成功的方案。這時候，第一個大聲說出明確而且看起來合理的提議的人，就會有過半的成功機率取得主導權，而唯一的條件就只是提議必須明確，而且看起來有道理。（所謂「最棒」的計畫，通常無法在事前就知道。）還有一種情況則是，對專案內容侃侃而談、信心滿滿的人，就會獲派去完成該項專案。如果你不想爭取那份工作，那就什麼都別說，而你一定會被略過，但是等到日後要指派更重大的職責時，你勢必也會被略過。口頭或書面報告，力求簡潔清晰。 Strive for conciseness and clarity in oral or written reports. 如果說職場上有一種令人極其厭煩、但是又催促不得的事情，那就是把二十個字就能說完的話，花上半小時喋喋不休地漫談。人在回答一個簡單的問題時，常會有一種莫名其妙又非常普遍的傾向：自行增添許多與主題無關的開場白或評論，使得答案究竟是什麼，幾乎聽不出來。很難從他們身上得到直截了當的答案，連帶使他們所能發揮的功用大大地降低。這種傾向就是在回答問題之前，先去解釋答案本身。當然，很少有問題是不需要進一步說明，就能簡單回答的，但重點應該是先盡可能簡潔地陳述事情的本質。另一方面，有時候為了要把一段簡單的話說明清楚，而增添貼切的背景資料或其他相關的事實，確實也很重要。這當中的訣竅，就在於用最短的時間，傳達最大量的重要資訊，畢竟時間對任何人而言，都是非常珍貴的資產。關於這方面，或許可在「倒金字塔」這種句法結構中，找到非常實用的建議。以金字塔的底層做為開場，一開始就提出最重要的論點，也就是聽眾在更進一步了解之前必定要知道的重點。通常，這個重點就是結論本身。由於每一個句子的結構，都是建立在前一個句子的基礎之上，如此就能層層疊疊地逐漸擴展整個金字塔。透過這個方式，就算碰到複雜、抽象的概念，你還是可以清楚地解釋給任何人聽。甚至即使你解釋到最後，有些人可能因為太過複雜而無法理解，但你不必把這件事放在心上，因為你很清楚自己早在一開始，就提出了你的重點、結論或簡單的答案，所以在場的每個人都已經了解你所要傳遞的訊息。在進行溝通時，幾乎沒有比倒金字塔更好的方法了。請仿效記者的慣用做法，依據重要性的高低，陳述你的論點，就好像你隨時都有可能被打斷一般。對於你所陳述內容的準確性，要非常小心謹慎。 Be extremely careful of the accuracy of your statements. 雖然這句話聽起來幾近於陳腔濫調，但是許多人卻會在他們還不知道某個問題的答案時，就習慣性地做出猜測，讓上司和同事對他們喪失信心。答覆與你職責相關的各式各樣問題固然很重要，但是講錯答案比回答不出來更糟糕。如果你不知道答案，就說你不知道，但是同時也要說：「我會立刻找出答案。」如果你對自己的答案不是那麼有把握，那就要表明你確定的程度。博得可靠和值得信賴的好名聲，將是你最珍貴的資產之一。這個原則當然也適用於書面文件、計算結果，以及口頭報告和討論內容。在呈交報告等候批示時，如果沒有事先親自仔細地檢查，是非常不恰當的；然而，人們有時候卻會交出明顯錯誤百出、處處遺漏的正式報告，更糟的是還把這類報告寄送出去。

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