【內容試讀】第６章：如何當個好主管？
經理人的貢獻來自他帶領的組織的貢獻。這句話很簡單，但大多數經理人卻不能一想就明白。怎麼會這樣呢？我們大多數的人之所以當上主管，是因為我們做某項工作表現出色，可能是銷售業務、設計、填寫退稅申報單……諸如此類。多年來，我們不斷磨練專業技能，我們的產出，是個人所做的結果。然後，有一天，我們突然變成了主管，受命負責管理別人的工作。現在，我們理應協助這些人達到目標，產生成果。這是非常大的改變！需要重新思考我們的目標，我們的角色要從自己做事的一流高手變成教練、為大家排除路障，也是其他人最重要的協助者。大多數的主管都需要很長的一段時間來適應這個新角色，而這個過程中難免會有挫折。還記得，當年我剛剛受命擔任其他科學家的主管，坐在會議室裡，聽取一個以前和我並肩工作現在卻成了部屬的人，報告我們先前一起做的專案工作的近況。他的任務是要說服在場的人我們發現的結果確實有效。大家聽得非常專心。他回答大家提出的各種問題的時候，我坐在那裡，為自己不能參與大家的行動而感到遺憾。再一想到，以後我還必須處理一些麻煩的人事問題，我的心情更難好起來了。這一切似乎很不公平，但其實我正要開始掌握自己工作性質的改變，就在這一刻，我已經開始蛻變，轉型成為經理人。大多數新任主管尤其感到困擾的狀況，就是五花八門、層出不窮的人事問題， 占用了他們太多的時間與心力。他們常常抱怨自己做不了任何「正事」，因為他們必須花很多時間在解決人事問題、調停爭論、指揮協調員工以及他們的工作。遲早他們會明白，這就是「管理」的真義。
◆ 處理部屬衝突是份內工作！問題：我是個高階經理人，要管十個員工。我的問題是，其中兩個部屬總是吵個不停。我常常看見他們兩人在外面的走道上爭論，而且，我們每個星期的工作會議，通常會因為他們兩人的爭論而至少超過半個小時。他們的責任範圍有時候會重疊，所以無法減少兩人的接觸。但是，他們的鬥爭愈演愈烈，逐漸影響到日常工作。請問我應該出面干涉，還是放任他們鬥爭到底呢？ 葛洛夫：處理這種衝突並不是干涉，而是你份內的工作！ 身為經理人，管理你的部屬組成的團隊，你就要對整個團隊的產出與生產力負責。團隊的成員花費任何力氣彼此爭鬥，都是在耗損他們工作方面的力量，所以你必須採取積極的行動來阻止這種爭執。一開始，你可以分別找他們坐下來談。告訴他們，這種「內鬥」已經妨礙了團隊的工作。強調對於這樣的關係，你希望他們各自負起百分之五十一的責任！ 你要克制自己，不要再回頭檢討過去的衝突。你唯一要關心的，是改善他們未來的工作關係。講清楚，你不期望他們喜歡彼此，但你確實期望他們，無論彼此喜歡或不喜歡，都能和平共事。經過這次討論之後，如果問題再發生，你就不要再容忍。只要一看到新的衝突即將爆發，立刻停止討論，若有必要就先休會，把他們兩個帶到外面。態度堅定重申你要表達的重點，要求兩個人都對你口頭表示他們已經聽懂了，然後再和其他組員繼續開會。而雖然你努力調停，但這種爭執可能還是會繼續發生。到時候，不管是調職或甚至免職，你可能必須換掉其中一個，或是兩個都換掉。你要有心理準備，即使可能意味著損失人才，你也必須這樣做。
◆ 打擊士氣的人必須fire掉問題：我是部門經理，部門裡有二十五個人，我的部屬都是勤奮努力、誠懇認真的人，只有一個例外。他真的是打擊士氣的破壞者，老是發牢騷，抱怨不斷，還常常講一些潑冷水的話，像是：「我們早就試過了，根本行不通。」或是「他們不會讓我們那樣做。」他實在非常負面，一直在拖垮其他同仁的士氣。我不想炒他魷魚，因為他的工作做得不錯。但是，我該如何防止他打擊其他人的工作士氣呢？ 葛洛夫：首先，確保這名部屬了解你對他正反兩面的評價，一是他的工作，二是他的行為造成的影響。他可能根本不曉得自己的行為會引起多少傷害。多舉幾個具體的例子說明你抱怨的理由。唯有透過舉例說明，你才有機會讓他把你的話聽進去。討論完他的工作貢獻以及他的態度有何影響，你就要清楚強調，你必須關心整個團隊的工作成果，如果他這種破壞性的行為不改，即使工作做得再好，總體來看，他對整個團隊的用處是值得打問號的。這次談過之後，你要注意是否還有類似的事情，萬一他又故態復萌，你就要立刻反應，加強你要傳達的訊息。你可以私底下做這個動作。如果他又在開會的時候犯這個毛病，你就偷偷遞個紙條給他，叫他打住。
你要堅持，這大概是積習難改的行為，不太可能只談過一次，他就會改變。 談到人，還有人的各種怪癖、習性、人格缺陷的時候，可說是五花八門，層出不窮。經理人的目標方向仍然是一樣的：避免這些人事問題妨礙團隊的整體運作。
◆ 愛挑別人毛病的部屬問題：我的一個年輕部屬患了「批判炎」：動不動就批判同事。他自視甚高，有時候還太高了。在工作上，他的確是個人才，一路升得很快，但是，他對其他人這種不留情面的批判態度，往往會對團隊造成一些破壞，也因此減低了他的價值。 為了他的態度，我曾經找他談過，雖然他的行為稍微收斂了，但他的觀點並沒有改變。我覺得他改變行為只是為了讓我滿意，但沒有真正相信我告訴他的話。 有沒有什麼辦法可以幫助他了解，在職場上，同理心也是一項重要的技能？葛洛夫：少年得志的人，往往容易表現出這樣的行為。你的部屬工作技能表現傑出，所以升得很快。或許，他就是晉升太快了，所以他的內心深處不免懷疑，自己能不能繼續滿足別人對他的這種高度期望。他可能是在利用同事的缺點，當成加強自己信心的一種方法。隨著他對自己的能力更有信心，他在看待自己和其他人的能力時，可能就會恢復比較平衡的觀點。同時，你要強迫他聽進去，他的績效與整個團隊的績效連結在一起；因此，只有整個團隊都表現出色，他才算得上成功。
◆ 防衛心太強的部屬，值得花力氣嗎？問題我有一個部屬，對於批評實在過於敏感。我評論他的工作所講的每一句話，他都當成是針對他個人，而且，就連我和顏悅色指出他的一些缺失之後，他也要生好幾天的悶氣。有時候，明明是稱讚的話，他也會想成是挑剔。例如，最近，我說他做的一份報告面面俱到，鉅細靡遺，他竟然以防衛的口氣回答：「哎呀，難道不應該那樣嗎？」我現在也變得非常不喜歡評論他，因為他會表現出強烈的防衛心理。他是個重要的員工，但是，如果不學著接受批評，他根本不會有任何進步。請問我要如何讓他明白呢？ 葛洛夫：恐怕我沒有好消息可以給你。根據我的經驗，有強烈防衛傾向的人不會改變。如果你已經嘗試講道理規勸他，卻沒有任何改善，那麼，他可能就是個頑固死硬派。 我建議你接受他不會改變的事實，但也要有決心，不必管他的防衛心理，對於他的工作還是要繼續給意見，該稱讚就稱讚，該批評就批評。你顯然知道，給予這類意見將會為自己帶來「苦刑」。這時候，問問自己，「他值得這麼費事嗎？」如果答案是肯定的，那就把心一橫繼續下去。如果不是，就找這位部屬坐下來談談，向他解釋，雖然他的工作表現不錯，卻不值得你為他費事煩心，因此建議他另謀高就。類似以上的狀況，最糟的一點就是，對於一個引起許多麻煩的部屬，我們不會輕易叫他走路，總是先耗盡心神試著修正這個問題。努力挽救失敗者，這可能是極為可怕的浪費：主管花在問題部屬身上的心力，常常大得不成比例，不只影響到整個團隊的表現，最後還往往徒勞無功。這是每一位管理者都需要親身經歷才會學到的教訓。我剛剛擔任主管不久，既年輕又缺乏經驗，曾經花了好幾個月的時間，努力想要「治好」一個懶惰的部屬。我方法用盡，能想到的辦法都嘗試過了。我花了好幾個小時和他談，向其他經理請益，花掉的時間更多，最糟糕的是，我常常在想這件事，上班也想，下班也想。這一切到頭來都是白費力氣，那位部屬還是懶懶散散，無精打采。在這段時間，我卻開始忽略了別處的其他問題。到最後，我才終於明白這件顯而易見的事實：我是在打一場理想崇高卻必輸無疑的仗，因為已經損害了整個團隊的（也就是我的）績效。我決定認賠了事，減少我們的損失，於是請那個人走路。但實在太遲了。到那時候，我才完全明白自己投入了多少時間與精力來處理這個狀況。假如我把同樣的時間與精力投入團隊裡面健康的成員部分，一定會有更高的生產力！
◆ 部屬不把我當一回事！處理缺乏安全感與防衛心強的部屬，已經夠難了，可是，如果問題和經理人自己的個性有關，事情就變得更難了。 問題：我剛當上經理，欠缺擔任主管的經驗，我負責管理七名員工，其中一位讓我很煩惱。每次我找她談話的時候，她就表現得極不耐煩，不太想理我的樣子。她非常有效率，但我仍然因為她這種愛理不理的態度而煩惱。我希望這個人回應我的方式熱誠一點，我該怎麼做呢？ 葛洛夫：你第一優先的考量重點應該是部屬的工作表現，專心在這上面，要徹底，也要客觀。她的態度應該是次要的考量。別忘了，既然你剛剛才接下主管工作，你大概還沒進入狀況，也太敏感了，此外，部屬可能也會因為你的新職位而心生不滿。時間有助於解決這一切的問題；等到你慢慢適應自己的工作，問題可能就消失了。如果問題還在，而你的理由只是想要讓你們兩位共事更愉快而已，沒別的原因，那就找這位部屬談談你的疑慮。因為這次討論很可能有點敏感，所以要安排在你們不會受到打擾的時間與地點開會。一開始就告訴她，她的不耐煩明顯寫在臉上，問問她有什麼意見。如果她不承認自己愛理不理，你就再問問她，與你共事有什麼感覺。無論如何，設法引導她談談對你的觀點與感覺，以及身為頂頭上司的你的工作方法和習慣。強調你有意願盡力而為讓你們的共事能夠更加愉快，要有心理準備，你可能會聽到一些不中聽的話。你信中描述的這種狀況，往往反映出一個雙向的問題。她開始批評你的時候，先別和她爭辯，而要仔細傾聽！一次良好坦誠的意見交換，可能有助於打下基礎，建立更健全，也就是更有生產力，也更令人愉快的工作關係。
◆ 救命！我就是看他不順眼問題：我是個中階主管，我的問題是，不清楚到底為了什麼原因，我就是不喜歡我部門裡的一名部屬。 那個人工作表現不錯，是很有價值的員工，所以我並不想失去他。然而，時間愈長，我就愈來愈不能客觀看待他的績效表現。他注意到了我的負面感覺，而且我認為，他表現出來的樣子，只會使整個狀況更加惡化。舉例來說，我認為自己對於報告通常不會吹毛求疵，可是，對於他的報告，我卻像是拿著放大鏡檢驗。當然，一旦開始挑剔，我就會發現一大堆毛病，要他去修正。然後，等他重做報告之後，交回來的卻比原來的報告更糟糕。 請問我要如何打破這種連鎖反應呢？ 葛洛夫：你能夠體會到自己不喜歡某個部屬，因而蒙蔽了你對他工作表現的評價，已經踏出了處理這個問題的過程中最困難、也最關鍵的一步。除非你承認這一點，否則根本不能處理。現在，你必須管好自己，以更理性的方式來處理這個狀況。要有自覺地努力，將自己對部屬績效的評價放在客觀的基礎上。問問自己，你對他確切的要求是什麼，比如他應該達成什麼？應該在什麼時候做到？然後，確定你們兩人之間清楚理解這些目標，並且強迫自己把心力集中在他的工作表現上，而不是你個人的感受。例如，你自己心裡要先想清楚，一份好的報告應該具備哪些特點。拿一張紙把這些記下來，和部屬討論一遍。事先建立這類準則，應該可以幫助他做出第一次嘗試就符合你標準的報告，也可以減少因重寫而讓彼此感到挫折的惡性循環。這是「目標管理」的本質，應該可以協助你專心去看部屬的成就，也可以控制你對他看不順眼的感覺。
◆ 因部屬威脅而讓步，你就完了 還有另一種情形，有時候，你個人牽扯到某種衝突，事情愈演愈烈。到最後，已經不是好惡的問題，而是意志與性格的對抗。 問題：我是部門經理，最近，我和一名部屬因為組織編制的一件事，意見不合有一段時間了。他想要以某一種方法來解決，而我卻傾向採用另一種方法。我們為了這件事討論了許多次，但似乎無法達成共識。 我們上次討論的時候，他告訴我，如果我不同意他的解決辦法，他就要辭職。我仍然不喜歡他的解決辦法，但我也不得不考慮這個事實：很難找到可以取代他的人。 葛洛夫：在我看來，你的部屬已經為你解決了這個問題。任何經理人都不應該因為受到威脅而考慮任何事！如果你現在讓步，你們兩人之間的工作關係就像被下毒一樣，永遠無法恢復。你們兩人都會知道：他威脅過你，而你讓步了，而且，每一次你們坐下來，考慮某個新問題的時候，你們兩人都會預期那種情況會再度重演。找你的部屬當面討論，向他解釋，在他做出威脅的時候，你還沒有定案要如何解決這個問題，但他既然那麼做，你也就別無選擇，只能採用你的方案。舉例向他說明，假如你對他讓步，你們兩人以後會有什麼難處。請他站在你的立場，想像一下，假如兩人易地而處，他又要如何應付這樣的威脅。你要強調，除了他對這個問題表現的行為之外，你非常重視他的貢獻，並且表達你希望雙方都能忘記這件不愉快的事。請他好好考慮，不必當場回答，並且訂好時間與地點，請他到時候給你答案。等你們下次見面的時候，他會道歉的機率很高。如果他真的道歉，你就忘掉這整件事，就當沒發生過。如果沒有道歉，你們只好分道揚鑣。短時間之內，你可能會因此面臨一些困難，但長遠來看，對你一定會比較好。 有些讀者看到答覆之後，還會再次來信，讓我知道後續的情形，這位讀者就是其中一位。他照我的建議去做，沒想到這位部屬立即讓步，避免更進一步的衝突，還說他絕對不是有意威脅，整件事根本是一場誤會。無論如何，他們兩人終於恢復了良好的工作關係。
◆ 在「外面」看到部屬的求職履歷 另一件事也在考驗經理人的能力，就是真正失去或是可能失去一個重要的部屬。很有可能是你管理這個人的工作做得不算太好，所以你可能有一天需要因應。雖然困難，但如果你現在打算補救這個局面，就必須克服自己的愧疚感，集中心力來處理部屬的問題。 問題：我管理一群產品規劃人員。最近，我從某個可靠的來源聽到，我最得力的部屬之一，竟然把履歷表送到外面了。從他給我的印象，我以為這個人喜歡目前的工作，也感覺到工作有挑戰性。他不曾抱怨加薪不夠多，也不曾為了其他事情發牢騷。 我覺得，我的下一步必須做對，否則我就會失去他。請問我應該如何進行呢？葛洛夫：你別無選擇，只能坦白直接找你的部屬談一談。安排一次密談，要留充分的時間，因為你要處理的可能是非常敏感的討論。你的開場白，就像你來信提問那樣講就行了，也就是說，你以為他對工作很滿意，也感覺有挑戰性。告訴他，你認為他是最有貢獻的員工之一，而他又顯然有意要離開，讓你實在想不通。問問他，到底為什麼會開始到外面找工作。你要明確地強調，看他有什麼需求，你會盡量滿足他，讓他沒有理由或渴望想要尋求改變。講完這個重點之後，停止說話，開始傾聽。記住，你的部屬大概沒想到你會突然問他這件事，而且或許會很緊張。所以你要耐著性子，給他時間理出頭緒。你不大可能一下子就聽到他想要換工作的真正原因，但到最後，他會慢慢告訴你。然後，開始努力補救這個事件的起因。有時候，人們把履歷表丟出去，只是為了弄清楚自己是否還有價值，是否仍然有人要，所以別忘了還有這種可能性。或許你一向看他所做的事理所當然，所以他不知道你有多麼賞識他。如果是那樣，你就需要提供這類令他放心的保證，也要繼續這麼做。
經理人的貢獻和產出就是他所帶領團隊的貢獻和產出。說來容易，然而，從本章的例子可以看出，要讓團隊全體成員齊心協力，可沒有那麼容易。他們都是獨立的個體，每個人考量的事、覺得敏感的事以及期望的事都不一樣。管理者的責任就是要處理這些事，好讓團隊可以繼續運作，而且做得成功。
◆ 工會影響員工凝聚力在我所知的狀況當中，對團隊破壞最大的莫過於外力介入，而這種勢力只考慮本身的利益，這類狀況對於經理人的挑戰最大，考驗他們凝聚員工團結的向心力。某個工作場所企圖成立工會的時候，就會發生這種情況。幸好我只經歷過一次， 但就連那一次也嫌太多。那是在我們的一座工廠，一九七○年代的事了。發生這種狀況，多半是因為管理方面的錯誤，這次也不例外。廠長做了一些武斷專制的行動，使得部分員工心生不滿，這就足以創造出成立工會的環境。接下來，就是好幾個月的夢魘：辯論、混亂、爭吵；在這種氣氛之下，其他一切事務都變得非常重要，工廠的工作反而被擺到後面去了。 終於，表決組成工會的日子到了，超過八成的員工投了反對票。只不過，回歸正常的過程很緩慢。員工在前面幾個月逐漸產生的敵意，花了很長一段時間才癒合。可以說，幾個管理上的錯誤，就讓我們全體陷入混亂與敵意的惡夢，之後卻花了好幾個月的努力才讓我們擺脫這種狀況。問題：最近，我們的一個廠區中有人提議成立工會。大家最後投票表決。合格的投票者共有九十六位，結果，五十四票反對，三十四票贊成。雖然投票結果否決了工會的提案，讓我鬆了一口氣，但是，還有三十四個人那麼不滿意，認為他們需要工會來解決他們的問題，我又要如何管理他們呢？ 葛洛夫：你面臨的問題可能比你信裡面提到的問題更加困難。一般來說，在工會代表選舉之前的競選活動期間，大家的情緒會變得非常強烈，傾向支持不同候選人的員工也會嚴重分裂，造成兩極化的對立。親戚朋友之間對彼此的敵意會愈來愈強烈，在員工之間也會彼此疏遠。等到選舉終於結束，輸的一方往往會怨恨贏的一方。身為管理者，你有兩項任務。第一，你必須協助彌補裂痕，員工才有可能恢復原本的合作與團結。無論如何，都要避免處罰輸掉的一方。當著全體員工的面，清楚表達你的意願，希望聽大家提出任何問題。第二，你需要設法弄清楚，為什麼你的員工裡面有多達三分之一的人覺得需要工會來代表他們。因為你和員工之間的溝通一定相當糟糕，所以不可能只問幾個問題，就能得到你要的答案。你要花很多時間在這上面，一次找幾個員工見面討論，或許和他們一起喝咖啡，仔細聆聽他們的問題與意見吧。過一段時間，提出怨言的模式就會開始浮現，真正的問題也會凸顯出來。然後，你必須處理這些問題。而且，經過這件事之後，溝通管道一定要隨時保持順暢開放。
◆ 處理部屬衝突是份內工作！問題：我是個高階經理人，要管十個員工。我的問題是，其中兩個部屬總是吵個不停。我常常看見他們兩人在外面的走道上爭論，而且，我們每個星期的工作會議，通常會因為他們兩人的爭論而至少超過半個小時。他們的責任範圍有時候會重疊，所以無法減少兩人的接觸。但是，他們的鬥爭愈演愈烈，逐漸影響到日常工作。請問我應該出面干涉，還是放任他們鬥爭到底呢？ 葛洛夫：處理這種衝突並不是干涉，而是你份內的工作！ 身為經理人，管理你的部屬組成的團隊，你就要對整個團隊的產出與生產力負責。團隊的成員花費任何力氣彼此爭鬥，都是在耗損他們工作方面的力量，所以你必須採取積極的行動來阻止這種爭執。一開始，你可以分別找他們坐下來談。告訴他們，這種「內鬥」已經妨礙了團隊的工作。強調對於這樣的關係，你希望他們各自負起百分之五十一的責任！ 你要克制自己，不要再回頭檢討過去的衝突。你唯一要關心的，是改善他們未來的工作關係。講清楚，你不期望他們喜歡彼此，但你確實期望他們，無論彼此喜歡或不喜歡，都能和平共事。經過這次討論之後，如果問題再發生，你就不要再容忍。只要一看到新的衝突即將爆發，立刻停止討論，若有必要就先休會，把他們兩個帶到外面。態度堅定重申你要表達的重點，要求兩個人都對你口頭表示他們已經聽懂了，然後再和其他組員繼續開會。而雖然你努力調停，但這種爭執可能還是會繼續發生。到時候，不管是調職或甚至免職，你可能必須換掉其中一個，或是兩個都換掉。你要有心理準備，即使可能意味著損失人才，你也必須這樣做。
◆ 打擊士氣的人必須fire掉問題：我是部門經理，部門裡有二十五個人，我的部屬都是勤奮努力、誠懇認真的人，只有一個例外。他真的是打擊士氣的破壞者，老是發牢騷，抱怨不斷，還常常講一些潑冷水的話，像是：「我們早就試過了，根本行不通。」或是「他們不會讓我們那樣做。」他實在非常負面，一直在拖垮其他同仁的士氣。我不想炒他魷魚，因為他的工作做得不錯。但是，我該如何防止他打擊其他人的工作士氣呢？ 葛洛夫：首先，確保這名部屬了解你對他正反兩面的評價，一是他的工作，二是他的行為造成的影響。他可能根本不曉得自己的行為會引起多少傷害。多舉幾個具體的例子說明你抱怨的理由。唯有透過舉例說明，你才有機會讓他把你的話聽進去。討論完他的工作貢獻以及他的態度有何影響，你就要清楚強調，你必須關心整個團隊的工作成果，如果他這種破壞性的行為不改，即使工作做得再好，總體來看，他對整個團隊的用處是值得打問號的。這次談過之後，你要注意是否還有類似的事情，萬一他又故態復萌，你就要立刻反應，加強你要傳達的訊息。你可以私底下做這個動作。如果他又在開會的時候犯這個毛病，你就偷偷遞個紙條給他，叫他打住。
你要堅持，這大概是積習難改的行為，不太可能只談過一次，他就會改變。 談到人，還有人的各種怪癖、習性、人格缺陷的時候，可說是五花八門，層出不窮。經理人的目標方向仍然是一樣的：避免這些人事問題妨礙團隊的整體運作。
◆ 愛挑別人毛病的部屬問題：我的一個年輕部屬患了「批判炎」：動不動就批判同事。他自視甚高，有時候還太高了。在工作上，他的確是個人才，一路升得很快，但是，他對其他人這種不留情面的批判態度，往往會對團隊造成一些破壞，也因此減低了他的價值。 為了他的態度，我曾經找他談過，雖然他的行為稍微收斂了，但他的觀點並沒有改變。我覺得他改變行為只是為了讓我滿意，但沒有真正相信我告訴他的話。 有沒有什麼辦法可以幫助他了解，在職場上，同理心也是一項重要的技能？葛洛夫：少年得志的人，往往容易表現出這樣的行為。你的部屬工作技能表現傑出，所以升得很快。或許，他就是晉升太快了，所以他的內心深處不免懷疑，自己能不能繼續滿足別人對他的這種高度期望。他可能是在利用同事的缺點，當成加強自己信心的一種方法。隨著他對自己的能力更有信心，他在看待自己和其他人的能力時，可能就會恢復比較平衡的觀點。同時，你要強迫他聽進去，他的績效與整個團隊的績效連結在一起；因此，只有整個團隊都表現出色，他才算得上成功。
◆ 防衛心太強的部屬，值得花力氣嗎？問題我有一個部屬，對於批評實在過於敏感。我評論他的工作所講的每一句話，他都當成是針對他個人，而且，就連我和顏悅色指出他的一些缺失之後，他也要生好幾天的悶氣。有時候，明明是稱讚的話，他也會想成是挑剔。例如，最近，我說他做的一份報告面面俱到，鉅細靡遺，他竟然以防衛的口氣回答：「哎呀，難道不應該那樣嗎？」我現在也變得非常不喜歡評論他，因為他會表現出強烈的防衛心理。他是個重要的員工，但是，如果不學著接受批評，他根本不會有任何進步。請問我要如何讓他明白呢？ 葛洛夫：恐怕我沒有好消息可以給你。根據我的經驗，有強烈防衛傾向的人不會改變。如果你已經嘗試講道理規勸他，卻沒有任何改善，那麼，他可能就是個頑固死硬派。 我建議你接受他不會改變的事實，但也要有決心，不必管他的防衛心理，對於他的工作還是要繼續給意見，該稱讚就稱讚，該批評就批評。你顯然知道，給予這類意見將會為自己帶來「苦刑」。這時候，問問自己，「他值得這麼費事嗎？」如果答案是肯定的，那就把心一橫繼續下去。如果不是，就找這位部屬坐下來談談，向他解釋，雖然他的工作表現不錯，卻不值得你為他費事煩心，因此建議他另謀高就。類似以上的狀況，最糟的一點就是，對於一個引起許多麻煩的部屬，我們不會輕易叫他走路，總是先耗盡心神試著修正這個問題。努力挽救失敗者，這可能是極為可怕的浪費：主管花在問題部屬身上的心力，常常大得不成比例，不只影響到整個團隊的表現，最後還往往徒勞無功。這是每一位管理者都需要親身經歷才會學到的教訓。我剛剛擔任主管不久，既年輕又缺乏經驗，曾經花了好幾個月的時間，努力想要「治好」一個懶惰的部屬。我方法用盡，能想到的辦法都嘗試過了。我花了好幾個小時和他談，向其他經理請益，花掉的時間更多，最糟糕的是，我常常在想這件事，上班也想，下班也想。這一切到頭來都是白費力氣，那位部屬還是懶懶散散，無精打采。在這段時間，我卻開始忽略了別處的其他問題。到最後，我才終於明白這件顯而易見的事實：我是在打一場理想崇高卻必輸無疑的仗，因為已經損害了整個團隊的（也就是我的）績效。我決定認賠了事，減少我們的損失，於是請那個人走路。但實在太遲了。到那時候，我才完全明白自己投入了多少時間與精力來處理這個狀況。假如我把同樣的時間與精力投入團隊裡面健康的成員部分，一定會有更高的生產力！
◆ 部屬不把我當一回事！處理缺乏安全感與防衛心強的部屬，已經夠難了，可是，如果問題和經理人自己的個性有關，事情就變得更難了。 問題：我剛當上經理，欠缺擔任主管的經驗，我負責管理七名員工，其中一位讓我很煩惱。每次我找她談話的時候，她就表現得極不耐煩，不太想理我的樣子。她非常有效率，但我仍然因為她這種愛理不理的態度而煩惱。我希望這個人回應我的方式熱誠一點，我該怎麼做呢？ 葛洛夫：你第一優先的考量重點應該是部屬的工作表現，專心在這上面，要徹底，也要客觀。她的態度應該是次要的考量。別忘了，既然你剛剛才接下主管工作，你大概還沒進入狀況，也太敏感了，此外，部屬可能也會因為你的新職位而心生不滿。時間有助於解決這一切的問題；等到你慢慢適應自己的工作，問題可能就消失了。如果問題還在，而你的理由只是想要讓你們兩位共事更愉快而已，沒別的原因，那就找這位部屬談談你的疑慮。因為這次討論很可能有點敏感，所以要安排在你們不會受到打擾的時間與地點開會。一開始就告訴她，她的不耐煩明顯寫在臉上，問問她有什麼意見。如果她不承認自己愛理不理，你就再問問她，與你共事有什麼感覺。無論如何，設法引導她談談對你的觀點與感覺，以及身為頂頭上司的你的工作方法和習慣。強調你有意願盡力而為讓你們的共事能夠更加愉快，要有心理準備，你可能會聽到一些不中聽的話。你信中描述的這種狀況，往往反映出一個雙向的問題。她開始批評你的時候，先別和她爭辯，而要仔細傾聽！一次良好坦誠的意見交換，可能有助於打下基礎，建立更健全，也就是更有生產力，也更令人愉快的工作關係。
◆ 救命！我就是看他不順眼問題：我是個中階主管，我的問題是，不清楚到底為了什麼原因，我就是不喜歡我部門裡的一名部屬。 那個人工作表現不錯，是很有價值的員工，所以我並不想失去他。然而，時間愈長，我就愈來愈不能客觀看待他的績效表現。他注意到了我的負面感覺，而且我認為，他表現出來的樣子，只會使整個狀況更加惡化。舉例來說，我認為自己對於報告通常不會吹毛求疵，可是，對於他的報告，我卻像是拿著放大鏡檢驗。當然，一旦開始挑剔，我就會發現一大堆毛病，要他去修正。然後，等他重做報告之後，交回來的卻比原來的報告更糟糕。 請問我要如何打破這種連鎖反應呢？ 葛洛夫：你能夠體會到自己不喜歡某個部屬，因而蒙蔽了你對他工作表現的評價，已經踏出了處理這個問題的過程中最困難、也最關鍵的一步。除非你承認這一點，否則根本不能處理。現在，你必須管好自己，以更理性的方式來處理這個狀況。要有自覺地努力，將自己對部屬績效的評價放在客觀的基礎上。問問自己，你對他確切的要求是什麼，比如他應該達成什麼？應該在什麼時候做到？然後，確定你們兩人之間清楚理解這些目標，並且強迫自己把心力集中在他的工作表現上，而不是你個人的感受。例如，你自己心裡要先想清楚，一份好的報告應該具備哪些特點。拿一張紙把這些記下來，和部屬討論一遍。事先建立這類準則，應該可以幫助他做出第一次嘗試就符合你標準的報告，也可以減少因重寫而讓彼此感到挫折的惡性循環。這是「目標管理」的本質，應該可以協助你專心去看部屬的成就，也可以控制你對他看不順眼的感覺。
◆ 因部屬威脅而讓步，你就完了 還有另一種情形，有時候，你個人牽扯到某種衝突，事情愈演愈烈。到最後，已經不是好惡的問題，而是意志與性格的對抗。 問題：我是部門經理，最近，我和一名部屬因為組織編制的一件事，意見不合有一段時間了。他想要以某一種方法來解決，而我卻傾向採用另一種方法。我們為了這件事討論了許多次，但似乎無法達成共識。 我們上次討論的時候，他告訴我，如果我不同意他的解決辦法，他就要辭職。我仍然不喜歡他的解決辦法，但我也不得不考慮這個事實：很難找到可以取代他的人。 葛洛夫：在我看來，你的部屬已經為你解決了這個問題。任何經理人都不應該因為受到威脅而考慮任何事！如果你現在讓步，你們兩人之間的工作關係就像被下毒一樣，永遠無法恢復。你們兩人都會知道：他威脅過你，而你讓步了，而且，每一次你們坐下來，考慮某個新問題的時候，你們兩人都會預期那種情況會再度重演。找你的部屬當面討論，向他解釋，在他做出威脅的時候，你還沒有定案要如何解決這個問題，但他既然那麼做，你也就別無選擇，只能採用你的方案。舉例向他說明，假如你對他讓步，你們兩人以後會有什麼難處。請他站在你的立場，想像一下，假如兩人易地而處，他又要如何應付這樣的威脅。你要強調，除了他對這個問題表現的行為之外，你非常重視他的貢獻，並且表達你希望雙方都能忘記這件不愉快的事。請他好好考慮，不必當場回答，並且訂好時間與地點，請他到時候給你答案。等你們下次見面的時候，他會道歉的機率很高。如果他真的道歉，你就忘掉這整件事，就當沒發生過。如果沒有道歉，你們只好分道揚鑣。短時間之內，你可能會因此面臨一些困難，但長遠來看，對你一定會比較好。 有些讀者看到答覆之後，還會再次來信，讓我知道後續的情形，這位讀者就是其中一位。他照我的建議去做，沒想到這位部屬立即讓步，避免更進一步的衝突，還說他絕對不是有意威脅，整件事根本是一場誤會。無論如何，他們兩人終於恢復了良好的工作關係。
◆ 在「外面」看到部屬的求職履歷 另一件事也在考驗經理人的能力，就是真正失去或是可能失去一個重要的部屬。很有可能是你管理這個人的工作做得不算太好，所以你可能有一天需要因應。雖然困難，但如果你現在打算補救這個局面，就必須克服自己的愧疚感，集中心力來處理部屬的問題。 問題：我管理一群產品規劃人員。最近，我從某個可靠的來源聽到，我最得力的部屬之一，竟然把履歷表送到外面了。從他給我的印象，我以為這個人喜歡目前的工作，也感覺到工作有挑戰性。他不曾抱怨加薪不夠多，也不曾為了其他事情發牢騷。 我覺得，我的下一步必須做對，否則我就會失去他。請問我應該如何進行呢？葛洛夫：你別無選擇，只能坦白直接找你的部屬談一談。安排一次密談，要留充分的時間，因為你要處理的可能是非常敏感的討論。你的開場白，就像你來信提問那樣講就行了，也就是說，你以為他對工作很滿意，也感覺有挑戰性。告訴他，你認為他是最有貢獻的員工之一，而他又顯然有意要離開，讓你實在想不通。問問他，到底為什麼會開始到外面找工作。你要明確地強調，看他有什麼需求，你會盡量滿足他，讓他沒有理由或渴望想要尋求改變。講完這個重點之後，停止說話，開始傾聽。記住，你的部屬大概沒想到你會突然問他這件事，而且或許會很緊張。所以你要耐著性子，給他時間理出頭緒。你不大可能一下子就聽到他想要換工作的真正原因，但到最後，他會慢慢告訴你。然後，開始努力補救這個事件的起因。有時候，人們把履歷表丟出去，只是為了弄清楚自己是否還有價值，是否仍然有人要，所以別忘了還有這種可能性。或許你一向看他所做的事理所當然，所以他不知道你有多麼賞識他。如果是那樣，你就需要提供這類令他放心的保證，也要繼續這麼做。
經理人的貢獻和產出就是他所帶領團隊的貢獻和產出。說來容易，然而，從本章的例子可以看出，要讓團隊全體成員齊心協力，可沒有那麼容易。他們都是獨立的個體，每個人考量的事、覺得敏感的事以及期望的事都不一樣。管理者的責任就是要處理這些事，好讓團隊可以繼續運作，而且做得成功。
◆ 工會影響員工凝聚力在我所知的狀況當中，對團隊破壞最大的莫過於外力介入，而這種勢力只考慮本身的利益，這類狀況對於經理人的挑戰最大，考驗他們凝聚員工團結的向心力。某個工作場所企圖成立工會的時候，就會發生這種情況。幸好我只經歷過一次， 但就連那一次也嫌太多。那是在我們的一座工廠，一九七○年代的事了。發生這種狀況，多半是因為管理方面的錯誤，這次也不例外。廠長做了一些武斷專制的行動，使得部分員工心生不滿，這就足以創造出成立工會的環境。接下來，就是好幾個月的夢魘：辯論、混亂、爭吵；在這種氣氛之下，其他一切事務都變得非常重要，工廠的工作反而被擺到後面去了。 終於，表決組成工會的日子到了，超過八成的員工投了反對票。只不過，回歸正常的過程很緩慢。員工在前面幾個月逐漸產生的敵意，花了很長一段時間才癒合。可以說，幾個管理上的錯誤，就讓我們全體陷入混亂與敵意的惡夢，之後卻花了好幾個月的努力才讓我們擺脫這種狀況。問題：最近，我們的一個廠區中有人提議成立工會。大家最後投票表決。合格的投票者共有九十六位，結果，五十四票反對，三十四票贊成。雖然投票結果否決了工會的提案，讓我鬆了一口氣，但是，還有三十四個人那麼不滿意，認為他們需要工會來解決他們的問題，我又要如何管理他們呢？ 葛洛夫：你面臨的問題可能比你信裡面提到的問題更加困難。一般來說，在工會代表選舉之前的競選活動期間，大家的情緒會變得非常強烈，傾向支持不同候選人的員工也會嚴重分裂，造成兩極化的對立。親戚朋友之間對彼此的敵意會愈來愈強烈，在員工之間也會彼此疏遠。等到選舉終於結束，輸的一方往往會怨恨贏的一方。身為管理者，你有兩項任務。第一，你必須協助彌補裂痕，員工才有可能恢復原本的合作與團結。無論如何，都要避免處罰輸掉的一方。當著全體員工的面，清楚表達你的意願，希望聽大家提出任何問題。第二，你需要設法弄清楚，為什麼你的員工裡面有多達三分之一的人覺得需要工會來代表他們。因為你和員工之間的溝通一定相當糟糕，所以不可能只問幾個問題，就能得到你要的答案。你要花很多時間在這上面，一次找幾個員工見面討論，或許和他們一起喝咖啡，仔細聆聽他們的問題與意見吧。過一段時間，提出怨言的模式就會開始浮現，真正的問題也會凸顯出來。然後，你必須處理這些問題。而且，經過這件事之後，溝通管道一定要隨時保持順暢開放。
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